而本文所要跟大家探讨的是《长津湖》带给我们的这些创业者对管理问题的思考，企业管理的思路往往是来自在于军队，比如华为的军事化管理，很多大企业的文化建设、组织架构设计还有执行方法都是来自于军队。所以，从军事看管理更有借鉴性。
看看这个时候的中美的生产力对比，1950年的中国钢产量只有60万吨，而美国是8700万吨；中国石油产量只有20万吨，而美国是2.7亿吨；中国一辆汽车都造不出来，而美帝一年能造10万架飞机、3万辆坦克，一个礼拜就能下水一艘航母。彭总戏称，这是叫花子和龙王爷比宝。
国力如此的悬殊，那我们为什么要打？战略思考是什么？
毛主席也一直从战略层面去思考。作为最富有战略眼光的伟人，毛主席从都不只是考虑朝鲜半岛，他更冷静看待美苏的态度。毛主席太明白朝鲜战争一旦爆发，定然是牵一发而动全身，美苏中都难以置身事外。朝鲜是中国地缘战略的“气眼”，一旦被堵死，敌人兵临城下，啥都能挑事，所以必须趁早亮剑，断了别人念想。
所以国家地位是要实力来证明的，就好像电影里毛主席说的“我很不想打这一仗，但如果我们这代人不打这仗，下一代人就得打仗。打得一拳开， 免得百拳来。”
英国战略学家罗伯特在其著作《清长之战》中感叹，“中国从他们的胜利中一跃成为一个不能再被人轻视的世界大国”。
对于战略问题， 一定是个全局性的长远思考，中国政府在国力悬殊、战后重建物资紧张的时候，依然做出了一个艰难而正确的选择。
作为企业经营也是同样的道理，在每个历史节点上，要有看10年的愿景、定3年战略的长远思考，要敢于做正确的事，而不是容易的事。如果只是过小日子的思想，那一定会选择做简单的事，但这样你会失去历史机会，未来甚至面临生存问题，这个就是企业讲的“定战略”。定制战略有个前提条件就是愿景是什么，当时国家的愿景就是，建立一个人民当家做主的独立自主的新中国，在这样的愿景下，定出这个战略就不奇怪了，而企业也要有宏伟的愿景来指导战略的制定。
出国远征，而且打的是全球天花板美军，志愿军司令员就必须具备三大素质：
一是，要有足够的资历，镇得住出国的百战精锐。
二是，要有指挥大兵团作战经验，兵凶战危，不能现学。
三是，要对美军和美械有理解，最好是交过手。
当时除了彭德怀还有两个人选，一个是林彪，一个粟裕。
粟裕因为之前在战场上负过伤，脑袋里还有两块弹片，由于位置特殊还不能取出来，这也导致解放后粟裕的病情一直不稳定，时常头晕脑胀，甚至头疼昏迷，没法再打如此艰苦的战役。
林帅的军事才能是极为突出的，在解放战争中他立下大功，“三大战役有其二”、“渡江战役有其半”。可见，林帅指挥大兵团作战能力在当时是首屈一指的。林帅是东野总指挥，而入朝的军队大部分由东野组成，他更懂如何应对严寒气候， 而且也和拥有美式装备的国军王牌部队交过手，各种条件林帅都是最适合人选，但林帅本人对出战朝鲜持反对意见，毛主席曾经耐心的沟通过但仍然无法说服他，这样就会影响战略执行。
美团COO甘嘉伟说过“不能用软件去解决硬件问题”，组织架构和人就是硬件，流程、制度与激励是软件，如果人错了软件就不成立，很多管理者往往犯的错误是考核“羊上树”，所以无法拿到结果。如果没有意愿，无法认同战略方向，就没有克服问题的勇气，而没有胜任力更是没法达成目标。所以，毛主席通晓人性，不但会定战略，也会搭班子。
第一、大家有着一致的信念“保家卫国”，用共同的使命与价值观统一思想，上下同频激发出空前的战斗力。
第二、战略目标清晰，如何诱敌、如何设伏、如何歼灭，何时各单位进入战斗位置都是清清楚楚。“长津湖”一役志愿军一共投入了15 万的兵力，这种大兵团作战，大家行动如此一致，上传下达的能力非常惊人，想想很多企业5-6个人的团队都会有目标不清的问题。
第三、执行力强，为了完成伏击任务，出现了著名的“冰雕连”与杨根思坚守到最后一人，手持炸药包与敌人同归于尽的令人难忘的英雄画面，这些都向世人证明了中国军队的强大执行能力。
这个些就是管理中讲的“带队伍”， 上下同频、令行禁止、进退有据的队伍，让员工敢打仗、会打仗。
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